Собственно, название книги говорит само за себя - это учебник, адресованный главным образом тем, кто недавно занял руководящую позицию. Хотя с учётом того, что больше 90% бизнесменов в России не имеют никакого бизнес-образования вообще, я бы рекомендовал книгу также владельцам малого бизнеса, который находится в процессе роста.
Конечно, книг по менеджменту в магазинах навалом - но почти все они написаны на западном или азиатском материале и не стыкуются с российской практикой напрямую.
Напомните мне, пожалуйста, рассказать вам о том, почему японские системы менеджмента не работают в и ближайшие 40 лет не будут работь в России, хоть ты убейся, если их не адаптировать напильником
Тем ценнее рекомендации от людей, понимающих русскую культуру вообще и производственную культуру в частности, успевших поработать на российском рынке и говорящих в первую очередь о своём опыте. Однако таких книг по менеджменту до обидного мало - «Вверх» и «Месяц в небе» Инны Кузнецовой, «45 татуировок менеджера» Максима Батырева и... собственно, кажется, и всё.
Так вот, автор новой книги «Формула менеджмента» Тимур Дернунов - это и есть тот самый «учитель», на которого в своей книге ссылается Батырев. Исполнительный директор компании «Что Делать Консалт», человек с десятилетним опытом руководителя и, наконец, успешно прошедший кризис 2008 года продавец. И в книге Тимур делится своим опытом и правилами, которые он для себя вывел.
Прямо сейчас, сегодня на сегодня, Вам могут быть интересны рекомендации по управлению продажами в кризис, которые Тимур даёт на основании опыта работы на рушащемся рынке 2008 года.
Ну а если не спешить и читать книгу вдумчиво и с карандашом, то Вы найдёте в ней рекомендации по основным аспектам руководительской работы: специфика новой работы (когда управлять приходится не только собой), найм и увольнение персонала, мотивация подчинённых, формирование команды, выстраивание зарплатных схем, лидерство...
Знаете ли Вы, например, что при назначении командира подводного ракетоносца в США всерьёз оценивают удачливость каждого из кандидатов? И какое отношение это имеет к отделу продаж?
На мой взгляд, не хватает объёмного куска про взыскания и наказания - о том, как хвалить, пишут многие, а вот о том, как наставить проштрафившегося работника на путь истинный, говорят менее охотно. Но в целом набор инструментов весьма полезный.
Поскольку Тимур пишет на основе собственного опыта, есть и спорные моменты. Например, когда автор рассказывает, что у него не сложились отношения с классическим коучингом (не путать с «инфобизнесом») - мне вспоминается, что когда в Англию впервые попал чай, довольно долго англичане поступали с ним как со шпинатом. Отваривали, воду сливали, а варёные листья ели... Думаю, что положительный опыт коучинга у Тимура ещё впереди.
Вот несколько рекомендаций из книги:
Самое сложное для менеджеров в кризис — это меры, которые приходится предпринимать внутри предприятия. Чем следует руководствоваться в подобных ситуациях?
Главное, что должен оценивать менеджер в такой ситуации, — результаты работы «здесь и сейчас». Это то, что позволит организации остаться на рынке. К сожалению, вы не сможете учитывать прежние заслуги сотрудников, они вас не прокормят.
Второе, что следует сделать, — придумать дополнительные способы поощрения тех, кто не опускает руки и продолжает что-то делать, придумывать, даже если не получается.
Третье — очень строго разговаривать с теми, кто прекратил попытки пробовать. Те, кто перестает работать, в большинстве случаев понимают, что они в опасности, что за это могут строго наказать. Поэтому, чтобы обезопасить себя, они начинают призывать к подобному поведению всех остальных. По принципу: всех-то не уволят! На такое поведение необходимо реагировать незамедлительно.
Четвертое — сотрудники обязательно должны видеть, что вы знаете, что будете делать. Даже если это не так. Даже если сами вы не понимаете, что будет происходить завтра/ Неопределенность среды будет только увеличиваться во время кризиса, точек опоры у вас будет все меньше и меньше. Но если сотрудники будут видеть, что вы не боитесь принимать решения, сами верите в то, что делаете, то это уже половина дела.
Все эти рекомендации проверены на практике.
Мне много раз приходилось назначать новых менеджеров на должности руководителей. Когда я после анализа профессиональных, личностных и деловых качеств человека продолжаю сомневаться, назначать ли его на руководящую должность и давать ли ему подчиненных, делаю следующее. Вспоминаю себя в двадцать лет, когда я впервые пришел на работу, прислушиваюсь к себе и думаю, хотел бы я, чтобы этот конкретный человек был в тот момент моим руководителем? Было бы мне самому интересно слушать, что он говорит, выполнять задачи, которые он ставит, писать или сдавать ему отчеты?
В девяти из десяти случаев проблема для меня после этого решается. Если я вижу, что человек может быть эффективен, все правильно говорит, теорию знает, но я сам ни за что не хотел бы, чтобы он был моим первым начальником, я ему отказываю. Отказываю потому, что считаю, что если мне самому не хочется работать с таким руководителем, то лучше и сотрудников своих не подставлять.
alex_levitas (публикация из сообщества mustread в livejournal)
Комментариев нет:
Отправить комментарий