Рецензия на книгу Майкла Хаммера "Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов"

Тема отношения к делу, как к единому целому, а не сумме функциональных составляющих не нова: даже если не вспоминать Теорию ограничения Голдратта и системы сбалансированных показателей, можно найти и в нашей истории достойные примеры, как научную организацию труда, так и иллюстрированные образчики (Если у кого-то хватит терпения на 6 минут, то можно посмотреть отрывок из фильма "Премия" 1974 года, рассказывающего об общей заинтересованности рядовых строителей в главном результате. Кстати, если терпения будет гораздо больше - то можно найти и пересмотреть весь фильм, он того стоит).

В чем же отличие посмертного произведения Майкла Хаммера "Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов" от других подобных исследований?

Конечно, помимо многочисленного фактического материала, в самом построении системы реинжиниринга со всеми минусами, плюсами, педантизмом и настойчивостью. В книге приведены не только радужные примеры, но и подробнейшим образом рассмотрены случаи, когда система не пошла. Сразу же можно сказать,
что при нынешнем отношении к своим предприятиям и сотрудникам, в большинстве случаев - это не российская тема, что обидно, конечно же. Дело в том, что даже исключая "вихревые токи" в виде навешивания вовсе непроизводственных задач (например, обеспечить явку сотрудников на мероприятие или поголовно вступить в "добровольные" сообщества), скорость желаемой отдачи от преобразований зачастую ограничивается несколькими месяцами, а снятие бюрократических препон сплошь и рядом процесс более сложный, чем открытие нового предприятия.

Но не перевелись еще богатыри на земле русской ))) Так что, если возникнет у них желание подчинить функциональные KPI бизнес-процессам предприятия, можно извлечь несколько полезных советов:
1. Большую часть специалистов отдела преобразования лучше набирать из своих инициативных сотрудников, лишь  небольшие вкрапления "взглядов со стороны" смогут прижиться в условиях сопротивления новому. Эти же сотрудники должны пользоваться непререкаемым авторитетом внутри предприятия, а также быть упорными и вдохновляющими. (А кто говорил, что будет легко?)
2. Отдел по внедрению бизнес-процессов - явление временное (помните поговорку?). Сотрудники не должны превращаться в еще одну бюрократическую прослойку, сильно отрываясь от своей основной работы, у них должна быть возможность вернуться, после преобразований, к своей профессии.
3. Придется избавляться от некоторых руководителей, которые не смогут и не захотят менять свои полномочия на общекомандный результат - об этом необходимо подумать заранее, если приятельские отношения важнее - то не стоит затевать перестройку.
4. Каков бы ни был рост рынка, ресурсов компании не хватит на глобальные преобразования, поэтому стоит позаботится о приоритетах, после того, как первые процессы начнут давать отдачу - они станут источником не только вдохновения, но и новых вложений.
5. Поощрения нужного поведения важны не только дрессировщику, если коллектив поверит в бесповоротность нового подхода - он станет генератором и исполнителем оригинальных идей.
6. Обучение, разъяснения, просвещение - постоянны, придется очень тщательно подойти к образовательной миссии внутри предприятия, дабы избежать недопонимания и дальнейших несинфазных действий.
7. "Модель зрелости процессов и предприятия (PEMM)", приведенная в книге, позволит трезво оценить результаты внедрения процессного подхода. Удачи!

dimik_mag (Дмитрий Дертунов) (публикация из сообщества mustread в livejournal)